Unidad 6 Mejora Continua

TEMA 9: DESARROLLO DE LA METODOLOG´IA DE TAGUCHI

1. LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI

El sistema de calidad propuesto en la metodología de Taguchi supone una revolución de los sistemas de calidad tradicionales, donde predominaba el uso de herramientas para el control On Line. El enfoque de Taguchi destaca la importancia del control de la calidad

Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto y del proceso. Este enfoque se basa más en aspectos relacionados con la infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofía de empresa y estadística. Se utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos como herramienta para fabricar productos más robustos y, por tanto, menos sensibles a los factores de ruido. Es decir, se reducen los efectos de la variabilidad sobre las características de la calidad del producto y del proceso. Inicialmente, la aplicación del diseño de experimentos estaba más dirigida a la optimización de los valores promedio de las características de la calidad sin tener en cuenta los efectos de la variación.

La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos básicos siguientes

1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la pérdida total ocasionada por dicho producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad y una reducción de los costos. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación (métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad.

 Se distinguen:

Tres tipos de costos:

• ·         Costos asociados al diseño del producto.
• ·         Costos de manufacturación.
• ·         Costos de operación.

Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de experimentos.

3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante de la variación de las características de la calidad en torno a los valores nominales o umbrales.

4. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de la calidad estudiada respecto al valor nominal.

5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del diseño efectuado para el producto y el proceso.

6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de la calidad.

7. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y, por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de manufacturación sus resultados.

2. Control de calidad Off Line y On Line

Según se comentó en el primer tema, se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad del diseño y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la metodología de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y calidad On Line, respectivamente.

La calidad Off Line está relacionada con los siguientes puntos:

(i) Correcta identificación de necesidades y expectativas del cliente.

(ii) Diseño de un producto que cubra las necesidades del cliente.

2(iii) Diseño de un producto cuyo proceso de manufacturación sea consistente y económico.

(iv) Desarrollo de especificaciones, procedimientos y equipos de manufacturación que sean adecuados.

En el proceso que acompaña a la definición de la calidad Off Line hay dos etapas:

·         Diseño del producto.

·         Diseño del proceso.

En la etapa (I), un nuevo producto es elaborado, o bien un producto existente es modificado. El objetivo en esta etapa es, según se ha comentado anteriormente, crear un producto que cubra las necesidades del cliente y que haga sencillo el proceso de manufacturación.

En la etapa (II), se crean los elementos necesarios para que el proceso de

Manufacturación permita la elaboración de productos con los requerimientos y especificaciones establecidos en la etapa anterior. Más concretamente, los puntos (i)-(iii) son considerados en la etapa Off Line-(I), mientras que el punto (iv) es considerado en la etapa Off Line-(II). En la metodología de Taguchi se distinguen tres etapas en el diseño de la calidad Off Line:

·         Diseño del sistema.

·         Diseño de los parámetros.

·         Diseño de la tolerancia.

Taguchi (1986) establece dos etapas en el control de la calidad On Line:

•  Métodos de control de la calidad de la producción:
• ·         Proceso de diagnóstico y ajuste.
• ·         Predicción y corrección.
• ·         Medición y acción.
• ·         Relaciones con los clientes.

A continuación se describen las etapas señaladas en la metodología de Taguchi para el control de la calidad.

 Calidad Off Line

En la etapa (I), es decir, en el diseño del producto, se considera en primer lugar el problema de diseño del sistema. Se aplica entonces el conocimiento científico para desarrollar un prototipo de diseño que cumpla los requerimientos del cliente. La selección inicial  de materiales y de tecnología para el proceso de manufacturación es realizada en esta  fase. El principal objetivo en esta etapa es conseguir la mejor tecnología disponible para cubrir las necesidades del cliente al costo más bajo posible. Este ´último aspecto diferencia la metodología de Taguchi de la metodología Western, donde el objetivo prioritario es el uso de la ´ultima tecnología, aunque esto suponga aumentar los costos. El siguiente paso es el diseño de los parámetros, determinando el conjunto ´óptimo de parámetros del producto. El objetivo aquí es minimizar los costos de manufacturación y de la vida del producto mediante minimización de la variación en la ejecución. Esto se consigue mediante la creación de diseños robustos, que no se ven afectados por los factores de ruido. Un factor de ruido es una fuente de variación incontrolable en las características funcionales del producto. En esta etapa de diseño de los parámetros se utiliza el diseño de experimentos para determinar el impacto de los factores controlables y no controlables (ruido) sobre las características del producto. El objetivo aquí es la selección de niveles de los factores controlables que permiten minimizar los efectos de los factores de ruido, haciendo el producto robusto frente a dichos factores.

Finalmente, en el diseño de las tolerancias se establecen los límites en torno al valor nominal o umbral establecido en la etapa anterior. El objetivo en esta etapa es definir o especificar unas tolerancias lo suficientemente amplias como para minimizar costos, pero manteniendo las características funcionales del producto dentro de las especificaciones.

En la etapa (II), es decir, en el diseño del proceso, se considera, en primer lugar, de forma paralela a la etapa anterior, el diseño del sistema, que consiste en la selección del proceso de manufacturación sobre la base del conocimiento del producto y de la tecnología de manufacturación de ese momento. El objetivo principal es especificar el uso de maquinaria existente y el proceso en la medida de lo posible.

En el diseño de los parámetros se determinan los niveles apropiados de los factores controlables que intervienen en el proceso de producción. El objetivo aquí es hacer el proceso robusto para minimizar los efectos de ruido sobre el proceso de producción y el producto acabado. El diseño de experimentos es utilizado durante este paso.

Finalmente, en el diseño de las tolerancias, se establecen las tolerancias para los parámetros del proceso, identificadas como críticas en el diseño durante el diseño de los parámetros. Si el diseño de los parámetros del proceso o del producto se ha realizado pobremente, es necesario, quizás, realizar un reajuste de tolerancias, o bien considerar materiales de elevado costo o equipos de alta calidad, lo que produce un incremento de los costos de manufacturación.

42.2. Calidad On Line

En la metodología de Taguchi se distinguen tres vías para el control de la calidad On Line:

Diagnóstico y ajuste del proceso: El proceso es examinado en intervalos regulares de tiempo; ajustes y correcciones son efectuados según las necesidades que surgen.

Predicción y corrección: Un parámetro cuantitativo o numérico del proceso se mide en intervalos regulares de tiempo. Los datos son utilizados para proyectar tendencias en el proceso. En el caso en que el proceso se encuentra demasiado alejado de los valores umbrales o nominales, el proceso es reajustado para corregir la situación.

Este método se conoce con el nombre de control feedback o feedforward.

Medición y acción: Consiste en el control de la calidad mediante inspección. Cada unidad manufacturada es inspeccionada. Las unidades defectuosas son reparadas o eliminadas. Este procedimiento de control de la calidad es el más caro, puesto que no previene defectos ni tampoco identifica todas las unidades defectuosas.

Relaciones con los clientes: Servicios a clientes pueden ofrecer la reparación o el reemplazamiento de productos defectuosos, o bien la compensación de pérdidas.

Se puede actuar sobre los tres tipos de factores de ruido que se consideran en la

Metodología de Taguchi, es decir, factores de ruido externo, interno y unidad a unidad, en diferentes etapas del proceso, no solo en el diseño de los parámetros asociado al control de la calidad Off Line. Por ejemplo, se puede actuar sobre los tres tipos de ruido en el diseño del producto, en las etapas de diseño del sistema y de diseño de los parámetros. En el diseño de las tolerancias solo se puede actuar sobre factores de ruido interno y unidad a unidad. Sobre estos ´últimos factores de ruido también se puede actuar desde la fase de diseño del proceso. Con el control de la calidad On Line también se puede actuar sobre los factores de ruido unidad a unidad.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA

La calidad del producto ha sido medida usualmente mediante comparación de características críticas del producto con especificaciones de fabricación establecidas para el producto. Las especificaciones sobre el producto son importantes. Sin embargo, en la actualidad hay un interés creciente por el desarrollo de técnicas que permitan el control de características del proceso que determinan la calidad del producto final. El objetivo final es reducir la variabilidad del proceso y conseguir que las características de la calidad se encuentren lo más cercanas posibles a los valores umbrales. Las especificaciones en el proceso de fabricación suelen venir dadas en términos de la cantidad de variabilidad que puede ser tolerada en las características del producto y del proceso. Normalmente suelen ser expresadas en términos de: Un valor estándar o umbral.

Límites de tolerancia bilaterales (naturales o especificados). Valores umbrales con un rango de tolerancia (natural o especificado). Límites de tolerancia unilaterales (superiores o inferiores). Según nos alejamos del valor umbral la pérdida aumenta. Por tanto, en el diseño de una función de pérdida se ha de considerar una función cuyo mínimo se encuentre en el valor umbral u objetivo y cuyos valores aumenten progresivamente según nos alejamos de dicho valor. En particular, es deseable un incremento de la velocidad de crecimiento de los valores de la función de pérdida a partir de los puntos definidos por los límites de tolerancia (asíntotas verticales situadas sobre los límites de tolerancia). La función dependida puede ser simétrica o asimétrica. En la metodología de Taguchi se utiliza una función de pérdida L cuadrática, según se vio en el Tema

Según este modelo, la pérdida es causada por la variabilidad de la característica estudiada y por el sesgo. Por tanto, para reducir la pérdida se debe actuar sobre la variabilidad del proceso y sobre la desviación del valor medio de la característica de la calidad estudiada respecto al valor nominal. Este argumento será utilizado también, en la próxima sección, para justificar el uso de la razón señal- ruido en la fase de diseñó de los parámetros.

RAZONES SEÑAL RUIDO

Tradicionalmente, mediante técnicas de diseñó de experimentos se han evaluado los efectos de factores sobre la calidad de una característica. En el caso de una sola realización para cada experimento, se combinan los diferentes valores de la respuesta observados en cada realización de los experimentos, definidos en la matriz del diseñó, para obtener una estimación de los efectos principales y de sus interacciones. Cuando se consideran réplicas de la variable respuesta en cada combinación de los niveles de los factores, la variación del error también puede ser estimada; el análisis se define en términos de los valores medios muéstrales obtenidos de las réplicas.

Sin embargo, cuando se introduce la función de pérdida (en particular, cuando se considera la formulación  se hace patente la necesidad de combinar el estudio de la respuesta media con la variabilidad, es decir, definir una medida que recoja ambos aspectos. Esta medida es referida por Taguchi como razón señal- ruido. Esta terminología proviene del lenguaje utilizado en ingeniería, donde la media de la variable respuesta representa la señal y la variación σ

Representa el ruido. Se pueden definir diferentes medidas de razón señal- ruido, dependiendo del objetivo del estudio. Las más frecuentes son:

(Aproximación a un valor nominal. La pérdida se incrementa según la característica de la calidad estudiada se aleja del valor nominal. Aproximación al valor más pequeño. El valor nominal es cero y la característica de la calidad es no negativa. La pérdida disminuye según la característica de la calidad se aproxima a cero.

Aproximación al valor más grande. El valor nominal es infinito y la característica de la calidad es no negativa. La pérdida disminuye cuando la característica de la calidad crece. En el caso, se considera un factor o parámetro de ajuste que elimine el sesgo de la variable respuesta o característica de la calidad estudiada. Los parámetros de ajuste son factores controlables sobre los que se puede actuar. En algunos casos, se pueden determinar parámetros de ajuste que modifiquen la media sin afectar a la varianza. Mediante el uso de dicho parámetros, se consigue eliminar el sesgo o reducirlo considerablemente. La pérdida media viene dada entonces en términos de kσ2 y el objetivo será minimizar o reducir la variabilidad.

5. Diseño de experimentos ortogonales

Para el estudio de los factores que afectan a un producto o proceso, Taguchi se basa en un conjunto pequeño de matrices del diseñó. Estas matrices definen diseños ortogonales, es decir, sus columnas son ortogonales. Los diseños factoriales 2k son un ejemplo de diseños ortogonales. Taguchi utiliza los valores 1 y 2 para denotar los niveles bajo y alto, respectivamente, en lugar de la notación usual ±, puesto que considera la posibilidad de más de dos niveles en cada factor. En la metodología de Taguchi se consideran diseños ortogonales fraccionarios, es decir, se reduce el número de filas de la matriz del diseñó mediante identificación de factores principales y de factores de interacción. Esto permite una mayor viabilidad del estudio de tratamientos. Por ejemplo, para el diseñó 27 de 7 factores con dos niveles, Taguchi considera la siguiente matriz de diseñó:

6.2 FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD

La función de perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del siglo .XX), es una herramienta de cálculo usada en ingeniería para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.

La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi es poder diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.

La función de pérdida de la calidad de Taguchi nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.

La función de perdida es la siguiente:

L = K * (Y – M)^2

Donde…
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro). M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real. K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.

Por lo tanto, si para una característica analizada, el valor L es de cero, significará que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.

Por ejemplo, si la característica analizada (tiempo de producción, tiempo de entrega, coste…) queremos que sea Y=30unids., pero en la práctica estamos midiendo que de media es M=35unids., y esta desviación (al cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de L siempre será mayor igual de cero, que Y-M crecerá cuadráticamente y que K debe ser expresado en las unidades coherentes.

 En el diseño y fabricación de un producto todos los parámetros de este y de su proceso de fabricación deben estar controlados .Una desviación en estos parámetros supone una pérdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir, poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto cumpla las características que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cuáles son los parámetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las pérdidas de calidad, y tener más controlados estos parámetros clave.

es decir, analizar si L = K * (Y – M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qué causa dicha pérdida de calidad buscando el problema raíz. El siguiente paso es hacer una interpretación de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoración global de las pérdidas de calidad a nivel económico e implantar soluciones para minimizar estas pérdidas a medida de lo posible.

PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA INCLUYE:

Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y  los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de la  especificaciones" de un producto

El Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: “Calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo”

PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA DE LA SOCIEDAD INCLUYE;

·         Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.

·         Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y

·         Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto. En las empresas de manufactura, la Función de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.

FACTORES DE RUIDO.

•      Causan que una característica funcional se desvié de su valor objetivo.

•      Los factores de ruido causan variación y pérdida de calidad.

•      Taguchi ha observado que esta  pérdida de calidad constituye una pérdida de tiempo y dinero tanto a los consumidores como a los fabricantes y en ultimo termino a la sociedad

EL OBJETIVO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DEL DR. TAGUCHI

·         es evaluar cuantitativamente la pérdida de calidad debido a variaciones funcionales.

·         Para cada característica de calidad existe una función que define la relación entre la pérdida económica y la desviación de la característica de calidad de su valor meta.

ES IMPORTANTE RECORDAR.

•      Conformarse con los límites de la especificación es un indicador inadecuado de calidad o de perdida debido a la mala calidad.

•      La pérdida de calidad resulta en la inspección del consumidor.

•      La pérdida de calidad se relaciona con las características del producto.

•      La pérdida de calidad es una pérdida financiera.

•      La función de perdida es una herramienta excelente para evaluar la perdida en la etapa inicial del desarrollo de productos y procesos.

EJEMPLO:

Pieza critica del sistema de frenos de un automóvil. Todos los productos se inspeccionan al 100 %. El costo es el mismo en cualquiera de las fábricas.

¿Cómo consumidor, que fabrica escogería usted? ¿Por qué?

En cual fabrica se da la mayor variación. Que fabricas tienen la misma variación

Función de pérdida para una característica del tipo:

Nominal es mejor.

Se expresa con la siguiente ecuación:

L(y) = K(y-m)2

 L (y) = Pérdida en dinero por unidad de producto cuando las

Características de calidad son iguales a y.

·         y = Valor de la característica (longitud, anchura, etc.)

·         m = Valor nominal de y.

·         K = Constante de proporcionalidad.

·         L (y) = Es mínima cuando y=m

·         L (y) = Aumenta en la medida en que y se desvía de m.

·         L (y)= Se expresa en unidades monetarias

Ejemplo: Nominal es mejor.

Se fabrican aparatos de televisión con los valores nominales deseados para un voltaje de salida m= 118 volts, cuando el voltaje de salida adquiere un rango de ± 25 volts el costo promedio para reemplazarlo o reparar el aparato es de $ 185.

6.3 MODELO KAIZEN

LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA DE MASAAKI IMAI

Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN  que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.

Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.

KAIZEN.

Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.

Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.

El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.

VALORES.

 Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.

·         Orientación al cliente. ·         Control Total de Calidad. ·         Robótica. ·         Círculos de Control de Calidad. ·         Sistemas de Sugerencias. ·         Automatización. ·         Disciplina en el Gemba. ·         TPM. ·         Layout. ·         Desarrollo de nuevos productos. ·         Kanban. ·         Just in Time. ·         Funcion de Perdida de Taguchi. ·         Poka Yoke. ·         Andon. ·         Cero Defectos. ·         Actividades de Grupos Pequeños. ·         QFD. ·         AMFE.

Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado.

EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN. Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos progresivos. La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo. Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante. El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo. El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.

IMPORTANCIA DE LOS ROLES.

El éxito del Kaizen en las organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y cultura de la organización. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japón. Ahora, la idea de que las mejoras  es continua, es tan intrínseco dentro de la sociedad japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen son parte normal de difusión, en cada conversación  y hasta en los libros de los niños. Kaizen o mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado firmemente implantado no solo en los ambientes de trabajo japoneses, sino que también en la sociedad japonesa.

En contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales por lo regular recae con seguridad en la administración, no con la fuerza de trabajo entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las mejoras; ellos no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus procesos de mejora.

De hecho, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el involucramiento por no administración personal. En general, otros en la organización no piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien más. Sin embargo, si no todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando las mejoras son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por entendidas, a pesar de que las mejoras fueron realizadas por el administrador o por otros. Estos cambios aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la compañía solo para guardar el status quo.

¿Por qué las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradores? En la manufactura tradicional, las actividades de mejora no están puestas como superiores en las lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen una mención del número de pequeñas mejoras realizadas este año por el contrario, las recompensas de los gerentes son proveídas cuando la producción está a tiempo y su costo es mínimo. Los resultados base comienzan a ser las medias básicas del éxito de un gerente.

Lo opuesto es una realidad en Kaizen en un ambiente esbelto de producción. El Kaizen es considerado como la tarea más importante del administrador. De hecho, entre más alto este el administrador, más Kaizen es parte de su trabajo. En un ambiente Kaizen, cada uno entiende claramente y espera todo de sus administradores. 

Si este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empezar con algunos estándares para administración y el lugar de trabajo. Este cambio cultural puede incluir el desarrollo de:

·         Empleados quienes entienden los estándares de trabajo y la filosofía Kaizen.

·         Relación de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados así como de los empleados a los gerentes.

·         Gerentes se convierten en líderes fuertes quienes son altamente hábiles en los procesos del trabajo.

·         Empleados quienes son altamente hábiles y conocen su proceso de trabajo.

·         Recompensas de los administradores basados en las actividades kaizen y en las relaciones positivas establecidas con los empleados.

·         Procedimientos claros y reglas de trabajo.

Claramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para realizar la aceptación de las actividades Kaizen como parte de una vida de trabajo diaria para todos los empleados. Un grupo administrativo fuerte con un enfoque en la mejora continua es un comienzo. La importancia de los roles está altamente conectada con el involucramiento de cada empleado.

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL KAIZEN.

Antes de lanzar cualquier forma de Kaizen dentro de un ambiente de trabajo, las decisiones acerca de una estrategia para Kaizen deben ser decididas. Tres pasos básicos son necesarios. Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen. Segundo, los empleados deben ser proveidos con conocimientos de los procesos de Kaizen. Tercero, deben ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

·         Paso 1: Desarrollo e implementación de un plan

Primero, un plan debe ser creado para la implementación de las actividades Kaizen. Para crear este plan, muchas preguntas deben ser contestadas. ¿Cuál forma (s) de kaizen debe ser adoptada? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Cómo puede el Kaizen ser introducido exitosamente en el ambiente de la fábrica? ¿Qué es lo que se concluye en los procesos Kaizen? ¿Cómo pueden las expectativas ser comunidades exitosamente? Por ahora, el enfoque será planear de manera general las actividades del Kaizen contestando las preguntas.

Tres pasos básicos son necesarios:

·         Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen.

·         Segundo, los empleados deben ser proveídos con conocimientos de los procesos Kaizen.

·         Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

El soporte de la alta gerencia es esencial. Para este soporte, la planeación y el monitoreo continuo de los procesos Kaizen es mejor regulado a través de un comité directivo de la alta gerencia. Sin este comité de la alta gerencia, el soporte para los procesos posiblemente estará limitado.

El propósito de este comité es:

·         Establecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades Kaizen.

·         Alcanzar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades Kaizen a través de juntas regulares.

·         Dar soporte a los grupos Kaizen atendiendo a las juntas Kaizen en bases regulares.

·         Mejorar y redefinir los procesos Kaizen, como se necesite.

En adición al comité directivo, una persona debe ser designada como coordinador de tiempo completo para las actividades Kaizen.

El coordinador deberá:

·         Escribir la documentación explicando el intento de las actividades Kaizen.

·         Programar en bases regulares las juntas del comité directivo.

·         Reportar las actividades Kaizen al comité directivo.

El coordinador podría también planear la introducción de actividades de la planta, entrenar empleados en habilidades Kaizen, supervisar las actividades Kaizen y facilitar los cambios en los procesos Kaizen.

La implementación de un proceso Kaizen a lo largo de la compañía requiere tanto tiempo como tenacidad. El Kaizen es un proceso que se convierte en un modo de vida dentro de la organización. Los miembros del comité directivo y el coordinador del Kaizen deben entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas actividades tanto como coordinación perpetua del procesos Kaizen.

Los planes deben ser hechos para comunicar el proceso Kaizen a todos los empleados. A la mayoría de los empleados no se les ha pedido contribuir a las mejoras de la compañía. De hecho, de alguna manera, lo contrario puede ser cierto. Los empleados quizás hayan sido desalentados al ofrecer sugerencias. Así, los empleados probablemente no entenderán inmediatamente la motivación de la empresa en involucrarse administrativamente en las actividades de mejora continua. Si no existe historia de la planta en la cual incluya a todos los empleados en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la necesidad y los resultados esperados para las actividades Kaizen en las cuales ellos participan.

Una decisión importante que debe realizar el comité directivo involucra los tópicos específicos a ser establecidos a través de los procesos Kaizen. ¿Cuáles tópicos serán considerados en el Kaizen y cuáles no estarán asentados a través del Kaizen?

El enfoque del Kaizen debe claramente ser la mejora de los procesos de manufactura y de las actividades relacionadas a estos procesos. Los empleados que dirijan las iniciativas Kaizen usualmente incluyen sugerencias tales como la mejora de la calidad o ahorros relacionados a sus áreas de manufactura. Las actividades que fueron señaladas sin intervención usualmente incluyen las decisiones gerenciales tradicionales. Por ejemplo, los empleados no podrían determinar las políticas de las compañías.

Las iniciativas dirigidas por el equipo, usualmente incluyen mejoras en los procesos de producción, las sugerencias para mejorar la calidad, e ideas en mejoras a las maquinas. La importancia de hacer una clara distinción desde inicios de los procesos puede ser tomada como entendida. Los empleados deben ser alejados de los problemas no-Kaizen, de otra manera cuando las actividades son seleccionadas como un tópico Kaizen, el riesgo de los procesos Kaizen comenzaría a ser visto como un límite injusto.

Un plan para lo esperado de las actividades Kaizen es necesario que se ajuste con las metas expectativas para la empresa. Este plan debe ser claro y conciso. Específicamente ¿Qué espera la empresa que hagan los empleados? ¿Qué está incluido para los empleados cuando ellos hacen sugerencias o completan proyectos Kaizen?

Por otra parte, es extremadamente importante no sobre-prometer resultados a los empleados. Explicando que el proceso Kaizen es un proceso continuo largo, es un buen inicio. Esta explicación puede comenzar con un entrenamiento introductorio para estos empleados.

·         PASO 2. ENTRENANDO A LOS EMPLEADOS

Una vez que las actividades Kaizen han sido introducidas a los empleados, el siguiente paso es entrenar a los empleados a seguir los procesos Kaizen y los beneficios de contribuir a los procesos. Los objetivos para el entrenamiento deben incluir:

·         Conocimiento general en los procesos Kaizen.

·         Clara definición de los roles.

·         Resultados esperados del proceso.

·         Desarrollo de habilidades de comunicación en el equipo.

·         Guías, tales como el pago por el tiempo de juntas.

En este punto, entrenamiento en habilidades específicas para los empleados debe ser también necesario. Es difícil para los empleados hacer sugerencias si ellos no entienden los procesos de manufactura que se encuentran alrededor de su trabajo. También es buena idea proveer conocimientos generales de los procesos debe ser utilizado por los clientes y proveedores internos.

·         PASO 3. PROVEER HABILIDADES EN LA SOLUCIÓN EN PROBLEMAS

Ahora que los empleados entienden de manera general los procesos Kaizen utilizados por su equipo, es tiempo de aprender técnicas para solucionar problemas. Sin embargo, antes de que los empleados empiecen con los procesos Kaizen, son necesarios las habilidades en la solución de problemas. Un pensamiento de solución de problemas debe ser creado para que continuamente rete a los empleados a pensar mejores formas para realizar el trabajo. Además, habilidades especificas en la solución de problemas, tales como tabulando datos, serán necesarios para proyectos del equipo a largo término.

El proceso de solución de problemas aprendido por el Kaizen está puesto en práctica en las áreas de trabajo con proyectos tales como cambiando de lotes a flujo de una sola pieza o disminuyendo el tiempo de cambios de modelo.

KAIZEN Y ESTANDARIZACIÓN.

¿Por qué es la estandarización tan importante en los procesos Kaizen? El trabajo estándar por sí mismo es tan importante porque el proceso escrito que define claramente las operaciones precisas seguidas por todos los operadores. Esto es verdad así que el documento es un documento de operación estándar o una forma de mejora.

En relación con el Kaizen operaciones estándar provee una “fotografía” mostrando cómo se termina el proceso. Cuando todos los operadores realizan el procedimiento exactamente, tal como ha sido escrito “estable” porque no hay variaciones. Cuando las variables no están presentes en el proceso es posible contar con un producto con alta calidad consistentemente predecible. Cuando los problemas ocurren en la operación, los problemas pueden ser aislados y solucionados más fácilmente. Por otra parte, si un proceso no es estable, la causa del problema no puede ser identificada con certeza.

A través de los procesos Kaizen las mejoras serán hechas tales como cambios en los procesos de producción y arreglos en el área de trabajo. Pequeñas ideas provenientes del equipo, serán llevadas a cabo en bases diarias. ¿Cómo pueden estos cambios ser comunicados en el equipo y de turno a turno? ¿Qué procesos pueden ser usados para conservar estas nuevas mejoras de que no se pierdan a través del tiempo? De nuevo, la estandarización es la respuesta.

Si las nuevas mejoras afectan un cambio en la operación estándar, las hojas de operación estándar deben ser actualizadas. Los nuevos estándares ya sea que reemplacen o sean agregados los documentos estándares de operación. Los documentos escritos llamados hojas de operación estándar, describen los pasos exactos utilizados para analizar el proceso. Durante las operaciones de producción estos pasos son seguidos exactamente por el operador. Sin embargo, las hojas de operaciones estándar deben ser actualizadas solo después de que hayan sido seguidos los procedimientos oficiales de aprobación.

Para procesos no productivos, un documento de comunicación estándar debe ser desarrollado y utilizado para cada cambio. También se necesita un procedimiento de aprobaciones para informar a todos los miembros del equipo afectados por el cambio.

Hay otras razones para actualizar las hojas de operaciones estándares una vez que las mejoras son hechas. Cuando nuevas ideas son introducidas la gente tendrá la tendencia de querer usar los procesos viejos o más familiares. Es fácil continuar usando los estándares viejos. Sin embargo, con los nuevos procesos escritos para que todos los usen, la nueva idea es clara y precisa, haciéndolo menos abierto a la interpretación. Una vez escrito, se espera que todos realicen los procesos de la misma manera. Cambios variables de realizar el trabajo no es aceptable. Además, cuando la nueva idea está escrita, es menos probable que la nueva idea se pierda a través del tiempo. Una forma simple y un proceso simple, deben ser desarrollados para capturar estas ideas en un formato estándar. Por lo regular documentación escrita a mano es rápida y aceptable.

CUATRO FORMAS DEL KAIZEN.

Hace algunos años, un empleado de Eastman Kodak, Allan Mogensen, estuvo pensando cómo mejorar el movimiento en el lugar de trabajo. Mogensen video grabo a los operadores de producción y escucho como los empleados discutían sus procesos de trabajo. Cuando el escucho a sus operadores,  Mogensen hizo un descubrimiento. Los trabajadores conocían su trabajo muy bien y cada uno tenía buenas ideas acerca de cómo hacer su mejor trabajo.

Desde estas lecciones, está claro el viejo dicho: “Dos cabezas son mejores que una”, es verdad. Algunas personas trabajando juntas para un propósito en común mejoran sus procesos de trabajo desde el punto de Kaizen.

El Kaizen puede ser utilizado al referirse a cualquiera de sus cuatro formas: círculos de calidad, eventos kaizen, mejoras diarias y sistemas de sugerencia. Cada tipo de Kaizen es explicado más adelante. Para que cualquiera de esas formas de Kaizen sea exitosa, lo siguiente debe ser llevado a cabo.

·         Un sistema paso a paso debe ser establecido para discutir tanto las ideas como la manera en que deben ser llevadas a cabo.

·         Todos deben entender el sistema.

·         El tiempo y algunos fundamentos deben estar disponibles.

·         Soporte constante debe ser mostrado para las ideas Kaizen.

·         El Kaizen debe empezar a ser parte de la cultura de manufactura.

·         Alguna forma del entrenamiento del equipo debe ser proveída para instruir a los empleados en cómo comunicarse en el ambiente de equipo.

MEJORAS DIARIAS.

Todos tienen inspiraciones de cómo hacer las cosas mejor en los lugares de trabajo. Sin embargo, una manera de exponer soluciones en la práctica usualmente no existe. A través de un sistema conocido como “mejoras diarias” es una manera rápida, simple para capturar aquellas ideas que son proveídas. Las mejoras diarias son pequeñas, cambios día a día concebidos y completados por cada empleado. Un ejemplo de una idea que podría caer bajo esta categoría de mejoras diarias es el mover el contenedor en la línea de producción a una posición más alta para que el operador no se tenga que inclinar mucho. Como se muestra en este ejemplo, una mejora diaria es usualmente un cambio pequeño relacionado con el área de trabajo de la persona o del equipo.

Siguiendo unos pocos de pasos simples, estas pequeñas ideas pueden ser implementadas. Cuando un empleado tiene una sugerencia, la idea es discutida verbalmente con los compañeros y con el supervisor. Debe ser claramente definido quien exactamente debe ser consultado. Si la idea es aprobada, los empleados implementan la idea. Note que los empleados son los responsables desde principio a fin. El empleado concibe la idea, comunica a todos los involucrados, obtiene la aprobación e implementa la idea.

La diferencia básica entre las mejoras diarias, círculos de calidad y el sistema de sugerencia es la magnitud de las ideas. Las mejoras diarias son pequeñas y menos difíciles de alcanzar. El sistema de sugerencias de ideas y

6.4 LAS 9´S

En la actualidad, uno de los principales factores que permiten el subsistir de las empresas es que éstas sean competitivas. Para ello las empresas requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas, lo cual es necesario contar con la colaboración de todas las personas que constituyen la organización. La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente se agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas. La efectividad de las 9 “s”, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9 “s” se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las actividades

METODOLOGÍA DE LAS 9S

·         Un poco de historia… Shigeo Shingo (Saga, Prefectura de Saga, Japón 1909 – 1990) fue un Ingeniero Industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción Toyota. Durante la década de los 40’, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema Just in Time. Entre otros desarrollos también se encuentra el SMED, los Poka Yoke (sistema de inspección en la fuente) entre otras aportaciones. Si bien, es reconocido como el creador de la metodología de las 9S.

¿QUÉ SON LAS 9S?

·         Es una metodología que está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.

CONCEPTO

·         “Las 9 “s” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el significado de cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para llevarlas a cabo además de las ventajas que conlleva realizarlas.” Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados: — Una mayor satisfacción de los clientes interno o externos. — Menos accidentes laborales. — Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles. — Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido. — Disminución de los desperdicios generados. Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son las siguientes: — Diagrama de Causa – Efecto. — Listas de verificación. — Entrevistas. 

• ·         Seiri: Clasificación.
• ·         Seiton: Orden.
• ·         Seiso: Limpieza.
• ·         Seiketsu: Control visual (también con otras variantes como limpieza estandarizada).
• ·         Shitsuke: Disciplina.
• ·         Objetivo Central: “Lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

1.- SEIRI. (Clasificación) 

“Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo sobrante e identificando lo útil”. Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc.

Para poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

·         ¿Qué debemos tirar?

·         ¿Qué debe ser guardado?

·         ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

·         4. ¿Qué deberíamos reparar? Para facilitar el proceso de identificar los elementos a deshacerse, se tienen estas sugerencias:   En dos años no se han usado. Seguramente no se utilizaran en más de 3 años.

·         De los que el costo o incomodidad de tenerlos almacenados sea más alto que el de volverlo adquirir. Pueden existir artículos en buenas condiciones, pero innecesarios

·         Establecer un área de desechos. Y, ¿dónde podemos detectar las cosas innecesarias?

·         Lugares donde se encuentran cosas que nadie usa o necesita. 

·        Repisas y casilleros.

·        Pasillos y esquinas.

·        Piezas y trabajo en proceso.

·         Herramientas, guías e instrumentos de medición.

·         Bajo las escaleras y pilares.

·        Paredes y pizarrón de nota

 2.- Seiton. (Ordenar) “Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas”. El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él.

 El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto a través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de localizar. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar, responderemos las siguientes preguntas

·         ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

·         ¿Esto es necesario que esté a mano?

·         ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

·         ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y, ¿cómo los ordenamos?  Definiendo el lugar de las cosas y la forma de ordenarlas (lugar y forma).

• ·         Ordenar los artículos usando claves alfanuméricas.
• ·         Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilización.
• ·         Por características: tamaño, color, función,
• ·         Combinación de métodos.
• ·         Por: función, producto o proceso. Durante este proceso, no te olvides de: Resaltar y colocar marcas.  Reducir exhibidores y repisas. 
• ·         Eliminar alambres y conductos visibles.
• ·          Colocar las herramientas en el lugar en que se pueden tomar inmediatamente.
• ·         Definir espacios y contenedores especiales. 
•      Colocar ayudas visibles (letreros, indicaciones

. Seiso. (Limpieza) “Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo”. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.

 Preguntas clave:

·         1.- ¿Existen tuberías o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil acceso? 2.- ¿Cuánto aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal se pueden encontrar?

·         3.- ¿Las salidas de aceite están tapadas con tierra?

·         4.- ¿Están sucios los focos, lámparas o pantallas?

 Estrategia de limpieza en 4 pasos:

·         Aspirar el polvo del techo.

·         Limpiar el piso.

·         Quitar los residuos y el moho.

·         Pintar. Para reforzar la limpieza:

·         Asear el taller y el equipo después de su uso.

·         Pasar un trapo sobre las herramientas.

·         Sacar polvo y la suciedad.

·         Tener un programa de limpieza. 

 4.- Seiketsu. Control visual (también con otras variantes como estandarizar) “-Estandarizar: Establecer patrones y métodos que sean fáciles de seguir y permitan hacerlo más sencillo. -Control Visual: Revelar desperfectos a través de la estandarización de las actividades de las 5S.” Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.

Para comenzar, preguntémonos:

·         1.- ¿Cuáles son los puntos de inspección cruciales?

·         2.- ¿Qué es lo que se considera como un desperfecto?

·         3.- ¿Se puede notar el desperfecto?

·         4.- ¿Qué tipo de acciones son necesarias? Procedimiento:

·          

5.- Shitsuke. (Disciplina) “Establecer mecanismos para hacerlo un hábito”. Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.

 Preguntas clave:

·         1.- ¿Se cuenta con una inspección de vida cotidiana?

·         2.- ¿Se ejecutan los reportes de órdenes de trabajo adecuadamente y en el tiempo correcto?

·         3.- ¿Se viste correctamente la indumentaria de protección?

·         4.- ¿Se utilizan correctamente cascos y gafetes?

Pasos:

• Establecer Procedimientos Estándar de Operación “POE´s”.
• Preparar material didáctico y eventos de instrucción.
•  Llegar a cada empleado involucrado, con la técnica del “enseñar haciendo”, mostrarle como hacer.
• Dejar que lo hagan y repetirlo hasta que haya comprensión total y se adquiera el hábito.
• Facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido.
• ·         Corregir en el mismo puesto de trabajo, mientras se explica por qué no se hace así.
• ·         Enseñar, principalmente, con el ejemplo. Beneficios de utilizar las 5S.
• ·         Cero despilfarros, menores costos y capacidad más elevada.
• ·         Cero daños – mejora de la seguridad.
• ·         Cero averías – mejor mantenimiento.
• ·         Cero defectos – calidad más elevada.
• ·         Cero cambio de útiles – Facilitando la diversificación de la producción.
• ·         Cero retrasos – confiabilidad en las entregas.+
• ·         Cero quejas - aumento de la fiabilidad y la confianza.
• ·         Cero números rojos – crecimiento corporativo. 

CLAVES PARA EL ÉXITO DE LAS 5S.

• ·       Conseguir implicar a todos.
• ·      Obtener autorización de la compañía.
• ·         Hacer que todos lo entiendan.
• ·         La responsabilidad final descansa en el presidente.
• ·         Recorre todo el camino.
• ·         El presidente debe inspeccionar la fábrica personalmente.

Las 5S, se han separado de las siguientes 4 debido a que es el método más común utilizado en las empresas, pues debido a que implementar las 9 juntas es un proceso más complejo, las 5S tienden a ser más flexibles y con excelentes resultados si se realizan adecuadamente

 6.- Shikari. (Constancia) Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas. Procedimiento · Planifique y controle permanentemente sus trabajos. · Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida. Ventajas 1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se acompaña de motivación de los beneficios de la meta

7.- Shitsukoku. (Compromiso) Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación. Procedimiento. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.

Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo. Ventajas 1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.

8.- Seishoo. (Coordinación) Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación. Procedimiento · Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo. · Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada. Ventajas 1. Permite un ambiente de trabajo equilibrado, con mismos objetivos y metas.

 9.- Seido. (Estandarización) Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.

Las 9S vienen a rescatar a la empresa del desorden y fomentar valores que como en varias culturas no tenemos. Si bien, aunque fueron creadas en Japón, no pueden quedarse exclusivamente ahí ya que han demostrado ser un método muy eficaz en su implementación. La efectividad de las 9S, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9S se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las actividades. Otro punto a destacar es que el trabajo de investigación original, requería de las 11S, del cual no se logró obtener alguna información o indicio sobre su existencia. Si se comenta que apenas se están en proceso de su implementación, no existe información aun al alcance para poder presentarlas en el presente trabajo.

6.5 APLICACIÓN

La aplicación de la mejora continua consiste en aplicar correctamente los procedimientos dentro de las áreas de la organización. Es de vital importancia seguir con orden  los estándares aplicados a la calidad porque de allí  se puede definir el éxito para una empresa debido a que es de vital importancia mantener en óptimas condiciones tanto el producto, como el servicio para poder satisfacer las expectativas del cliente.

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