2 – 3 LA CAPACITACION
El
sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen
en el proceso para que posean los conocimientos y características para dirigir
la implantación. Las necesidades de capacitación se evalúan rigurosamente. Se
capacita, primero, a un grupo pequeño de líderes para que alcancen un alto
nivel en estas técnicas y logren el objetivo fijado Además y a fin de
asegurar que todos tengan el nivel de
formación adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades básicas. La
capacitación es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de
mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son
clasificadas en las siguientes categorías:
Champion (Lideres o
Paladines): Son líderes de alta gerencia quienes sugieren
y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos.
Master Black Belt (Maestro de
Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados
con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantación
de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su
carácter de maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los
métodos estadísticos. Cuando sea posible la capacitación en estadística debe
estar a cargo de ellos, para evitar la propagación de errores en la aplicación
de la técnica.
Black Belt (Cinta Negra): Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de
medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del
cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de
contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más
apropiado para estos puestos colocar personal con formación universitaria en
matemática o análisis cuantitativo. Reciben capacitación grupal además de
entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black
belts. Deben manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de
análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas de
información de la empresa.
Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos,
colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de
proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de
problemas y análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los
Champions. A diferencia de las dos categorías anteriores no trabajan a tiempo
completo en el proyecto.
2 - 4 EN
RESUMEN:
A. Para la implantación de este sistema son necesarios los siguientes
pasos:
1) Capacitación del equipo directivo en los principios del Sistema.
2) Establecimiento de Sistemas de comunicación con Proveedores,
Clientes y empleados, para obtener información de todas las fuentes.
3) Capacitación de los empleados.
4) Selección de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre
con los beneficios financieros
mensurables.
5) Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por
cinturones verdes.
B. Fundamentado en la utilización de herramientas estadísticas y
basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema
aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo
aporta una metodología de diagnóstico por proyecto, con empleados que han sido
capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este método es un nuevo
software standard que les permite a los gerentes utilizar técnicas estadísticas
avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.
3 - ¿QUIÉNES UTILIZAN SIX SIGMA, Y PARA QUE?
El concepto de Six
Sigma fue acuñado por Motorola en la década del ’80, luego de
que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo, sometida a la
competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto
significativamente menor. A partir de allí six sigma se convirtió en un ícono
en el mundo de los negocios.
El detonante se
produjo en Motorola en 1979 cuando uno
de sus ejecutivos mencionó en una reunión que el verdadero problema de la
empresa era su calidad. La compañía destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos,
a veces hasta el 20%, a corregir defectos
de sus productos. Esto equivalía a un costo de U$S 900.000.000 al año.
A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como
antecedente, Motorola desarrolló la metodología Six Sigma. Ese año un ingeniero
de la División Comunicaciones estudiaba la relación entre la ocurrencia de
defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostró que si un producto presentaba
defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras fallas
pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las
primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no
sucedería.
Entonces, a partir de la realización de
cálculos estadísticos que motivaron el objetivo de 3,4 defectos por millón, es
decir llegar al nivel Six Sigma, lograrían dos objetivos primordiales: Mayor
satisfacción de los clientes; y amplias reducciones de costos.
Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de
defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones
de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126% y
cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la
implantación fueron los siguientes: Incrementó la productividad en un 12,3%
anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, eliminó 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorró
costos de manufactura del orden de los 11 billones de dólares y creció a una
tasa del 17% anual.
No obstante la elocuencia de las cifras
expuestas, Motorola ha visto caer, aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva
práctica de Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garantía de éxito. También debemos
pensar que el nivel de defecto de 3,4 por millón es una meta difícilmente
alcanzable, toda vez que la empresa líder en aplicar la metodología Six Sigma
admite que aún no la ha alcanzado en varios procesos de la compañía.
Otras empresas han seguido el ejemplo de
Motorola, aunque en realidad todavía son bastante pocas. Una de ellas es
General Electric (GE) que aplica la metodología desde 1996 y es la única que
muestra un rendimiento superior constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch,
describió a Six Sigma como la iniciativa más importante que encaró la compañía
en toda su historia.
GE estima que sus iniciativas de Six Sigma
sumaron más de U$S 600.000.000 a la línea de resultados de la empresa en el
año 1998. Decidió invertir más de U$S 700.000.000 entre los
años 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma formando al personal de la compañía
en sus herramientas y metodologías. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa
subía de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de Six
Sigma podría reducir sus costos entre 7.000 y 10.000 millones de dólares. Este
ahorro era equivalente a un incremento en las ventas de entre un 10 a un 15%.
Finalmente, esta estimación se reflejó en los resultados: los 6.000 proyectos
en ejecución en 1997 dieron ganancias del orden de los 320 millones de dólares.
Un año después el programa generó ahorros por 750 millones de dólares y en 1999
los duplicó. Los márgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9% en el
año 2000.
La aplicación de Six Sigma fue respaldada por
un sistema de recompensas, un 60% de la gratificación se basaba en los
resultados financieros y el 40% restante en los resultados de Six Sigma. Los
empleados que se estaban formando como black belts fueron los únicos que
accedían a opciones de compra de acciones. También se estableció que para un
puesto gerencial no se consideraría a nadie que no tuviera como mínimo un
entrenamiento de green belt.
Los progresos anunciados por Motorola y GE
sirvieron de sustento publicitario al Six
Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000
asegura tener un proyecto serio en esa dirección. Entre estas empresas podemos
mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un
manual de referencia para la “planificación avanzada de la calidad” (PAC). Este
manual proporciona unas guías útiles para producir un plan de calidad que debe
apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.
PAC más que una herramienta para el
planeamiento es una filosofía que
debe atravesar a toda la organización determinando las necesidades y
expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su
satisfacción. Además, Ford Motors capacitó a 2.500 black belts y tiene casi
2.000 proyectos en marcha.
Otras empresas en
seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont, American
Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba.
Du Pont verificó que
de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay muchas instancias en donde los
resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta
es que el 10% de los empleados esté involucrado en dichos proyectos.
Como ya se dijo para
el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid también
sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y
existen otras como IBM que resurgió a mediados de los ’90 luego de haber
abandonado la práctica de Six Sigma.
Cabe
agregar que la implantación total de un programa de Six Sigma puede tardar
entre 18 meses y 3 años y la inversión
que se ha requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1
y 2 % de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeñas y Medianas Empresas,
obviamente con diferentes planes de implantación.
El número de personas asignado a un proyecto no
suele ser significativo, los black belts representan, en promedio, el 1% de la
fuerza laboral. Hay, por lo general, un master black belt por cada 10 black
belts, o aproximadamente uno por cada 1.000 empleados. Cada black belt puede
llevar a cabo entre 5 y 7 proyectos por año, con ahorros promedio que oscilan
entre U$S 150.000 y U$S 243.000 por proyecto. Los equipos de proyecto son
liderados por green belts. Para una empresa de 1.000 empleados, las cifras
manejadas serían las siguientes:
Master black belt: 1
Black Belts: 10
Proyectos: 50 a 70 ( 5
a 7 por black belt)
Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000
El objetivo señalado por todos aquellos que utilizan la
metodología Six Sigma se concentra en dos metas a saber;
1) Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a través
de:
·
Reducción de los costos
operativos
·
Mejora en la rentabilidad de
los negocios
·
Mayor eficiencia en todos los
procesos de la compañía
2) Satisfacción de los clientes que se traduce en:
·
Mayor fidelización hacia los productos
de la empresa
·
Aumento de la participación
en el mercado
·
Mayor competitividad
4 -
CRÍTICAS A LA NOVEDAD Y VINCULACIONES CON OTRAS TÉCNICAS PREEXISTENTES.
Tratando
de ser consistentes con nuestro objetivo, que tal como planteamos en la presentación
del trabajo, pretende permitirnos la posibilidad de evaluar la “nueva
herramienta”. Dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que conocemos y
creemos que funciona, y habiendo hasta aquí realizado una descripción de lo que
“Six Sigma” significa, y donde y como se aplica, pretendemos ahora someter a
debate o bien intentar reflexionar sobre algunos conceptos sobre los que esta
nueva metodología pareciera basarse, e intentar analizarla a la luz de
conceptos acuñados por otras técnicas ya conocidas.
Debido a que en gran medida consideramos que
Six Sigma tiene muchas cosas en común con el sistema de Calidad Total, al cual
sus precursores enuncian como antecesor, explicaremos en que creemos que se
asimilan y en que no, mencionando además en cada caso, en que puntos posee
contacto con otras técnicas de gestión.
Ø Herramientas
Genéricas Vs. Herramientas Especificas
Con respecto a las genéricas, la Calidad Total se basa en aquellas
desarrolladas para el control estadístico de procesos o statistical process control
(SPC), entre las más usadas, se enuncian:
ü Diagramas de Flujo
ü Análisis de Pareto
ü Histogramas
ü Diagramas de
Causa-Efecto
ü Diagramas de
Tendencias
ü Diagramas de
Dispersión
ü Gráficas de Control
Las
cuales podemos observar no distan demasiado de las utilizadas por Six Sigma.
Con respecto a las especificas, caen dentro del rubro control
estadístico de calidad o statistical quality control (SQC) y constan de dos
partes:
v Muestreo de
aceptación
v Control del proceso
El primero se realiza
en bienes que ya existen con el fin de determinar el porcentaje de productos
fabricados de acuerdo a las especificaciones, y el segundo se refiere a la
supervisión de la calidad mientras se produce el bien o el servicio.
Sin ánimo de
extendernos demasiado, queremos citar que dentro del control del proceso, se
estudia la capacidad del proceso a través de un índice de capacidad. Este
muestra, que tan bien las piezas que se producen se ajustan dentro de los
límites (inferior y superior) de diseño o tolerancia. Aquí Motorola popularizó
su Six Sigma. El límite de diseño de Six Sigma, con un desplazamiento del
proceso con respecto a la media de 1.5 sigma, da como resultado 3.4 defectos
por millón.
Visto de esta
forma, el Six Sigma pareciera ser uno de los tantos límites inferior y superior
de tolerancia que pueden establecerse para medir la capacidad del proceso,
medida que formaba parte de las prácticas habituales de cualquier sistema de
Calidad Total.
Ø Ciclo PDCA vs. DMAIC:
El
ciclo PDCA, conocido como la rueda o circulo de Deming, trasmite la naturaleza
secuencial y continua del proceso de Calidad Total. Este proceso incluye las
etapas de planear, hacer, verificar y actuar, las cuales no distan demasiado del DMAIC
utilizado por Six Sigma que incluye las fases de medir, analizar, mejorar y
controlar, tal como vimos anteriormente.
Este proceso propuesto por Six Sigma, tampoco
se diferencia demasiado, de la denominada “Estrategia de Calidad” enunciada por
el Dr. Juran, que incluía las etapas de planeamiento, control y mejora de la
calidad.
Ø Diferencias que
para sus perseguidores existen
entre el Six Sigma y la Calidad Total:
A
lo largo de nuestra investigación sobre el tema, nos encontramos
recurrentemente ante la situación en la cual los considerados padres del Six
Sigma se ven obligados a marcar las diferencias que para ellos existen entre la
nueva herramienta y su “antecesora”. Es allí donde nos encontramos con las
siguientes afirmaciones:
·
Que la calidad total persigue un
objetivo no específico, mientras que Six Sigma fija ese objetivo en 3.4
defectos por millón. Con respecto a esto consideramos, tal
como se enunció anteriormente, que se trata de una medida más, una medida
específica de los límites de defectos que se desean obtener. Pero en este punto
vale la pena preguntarnos si no se asemeja al establecimiento de un standard
ideal óptimo, reconocido como uno de los tipos de estándares en la utilización
de sistemas de costo standard, y de ser así, no debiéramos perder de vista el
mayor riesgo que éste posee: El desánimo y la frustración por la constante
imposibilidad de alcanzarlo.
·
Que la Calidad Total implicaba una gran
complejidad que el Six Sigma deja de
lado. En cuanto al grado de complejidad que posee la
implantación de un sistema de Calidad Total, creemos simplemente que deriva de
los métodos estadísticos que utiliza; los que según analizamos, no son muy
distintos de los que propone Six Sigma.
·
Que la Calidad Total es una filosofía,
mientras que el Six Sigma es una herramienta concreta de gestión. Con respecto a este punto no estamos en desacuerdo. Queda
claro que la Calidad Total es una filosofía de vida y que desde sus orígenes W.
E. Deming insistía en no mirar el presente y poner la vista en el futuro.
Dentro de los 14 puntos que él enunciaba sostenía: “La constancia en el
propósito de mejora”, que implicaba establecerlo dentro de la misión de la
empresa y mantenerlo inalterado. El establecimiento de la Calidad Total como
filosofía de trabajo dentro de la organización lleva al cumplimiento de los
objetivos de gestión que implican la satisfacción del cliente y la reducción de
costos, con su implicancia en el aumento de la rentabilidad; objetivos a que el
Six Sigma se propone en el corto plazo. Los impulsores de Six Sigma utilizan
peyorativamente el término “filosofía”, y resaltan las virtudes de “herramienta
de gestión”; consideramos que la lectura debiera ser inversa, la filosofía de
la Calidad Total tiene incorporada a ésta y a muchas otras herramientas
concretas de gestión.
·
Que la calidad tiene como objetivo el
cumplimiento de las normas, y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos
estratégicos. Aquí creemos que existe una gran
confusión entre lo que la filosofía de Calidad Total implica, y lo que en la
práctica, por error, puede observarse. Los estándares o normas de calidad, no
son un fin en si mismos, sino que son solamente el principio de un proceso que
debe permanecer como idea básica en la vida de las empresas. Hay que tener en
claro que un sistema es una manera de hacer las cosas, no un objetivo en sí.
Las normas ISO y sus equivalentes europeas EN; detallan los elementos a tener
en cuenta para implantar un sistema de calidad; proporcionan elementos para que
una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio y mantenerla
en el tiempo; establecen directrices para
lograr la calidad total. No se
logra la calidad total para certificar
normas y viceversa.
Con respecto a los objetivos estratégicos, entendemos que estamos hablando de un sistema
de gestión, tal como lo definen ellos; y resaltamos que entendemos que la
estrategia empresarial, según lo menciona Horacio Meléndez
puede definirse como “una serie de
ajustes que realiza la organización para adecuarse y anticiparse a las
variaciones que se producen en el entorno, que deben ser realizados para alcanzar los objetivos a los que sirve”, podemos observar que las herramientas de gestión, en este caso Six Sigma, nos permiten el control
del cumplimiento de aquellos planes vinculados a la operación táctica, y que si
bien otorga información para el desarrollo de una estrategia competitiva, no
debe olvidarse que el hecho de colaborar en el proceso, no implica desarrollar
una estrategia en su totalidad, ni nos habilita para considerar dicha información
u objetivos como estratégicos.
·
Que hasta la creación de Six Sigma,
nunca se puso demasiado énfasis en la capacitación del personal. Uno de los pilares sobre los que se levanta el Six Sigma
es la capacitación del personal, de hecho se sostiene que una de las poderosas
funciones de Six Sigma es “la creación de una infraestructura de desempeño”. En
palabras de Jack Welch (presidente ejecutivo de General Electric): “Six Sigma
nos brindo la herramienta exacta que necesitábamos para el entrenamiento genérico
en gestión”, aparentemente hasta el momento General Electric no había podido
contar con un programa de capacitación global, recién Six Sigma crea esta
“infraestructura de capacitación”. Ahora bien, con respecto a la capacitación,
podemos volver a los ya citados 14 puntos establecidos por Deming; más
exactamente a los siguientes puntos:
6: Instituir
la capacitación en el trabajo
13:
Entrenamiento y capacitación constantes
14:Formar
un equipo de mejora al mas alto nivel
Donde
claramente se hacia hincapié en la capacitación del personal como una de las
bases fundamentales del sistema.
Ø Errores esporádicos y ocultos:
Michael Harry, considerado el “padrino” de Six Sigma
sostiene que el problema en las empresas radica en la existencia de costos
ocultos que se tornan persistentes y pasan a formar parte del proceso. Estos
según Harry se diferencian de los errores esporádicos, que son aquellos que
vulneran los límites de error esperados en el proceso, por lo cual son mas
fáciles de identificar y solucionar. Estamos de acuerdo en la importancia de
diferenciar estos dos tipos de errores, y también concordamos en que son los
problemas ocultos o crónicos los que deben desterrarse, pero no creemos que la
identificación y distinción antes mencionada, pueda o deba ser atribuida al Six
Sigma; de hecho, todos los que hemos estudiado el sistema de administración
japonesa Kaizen, y sus pilares fundamentales como son la Calidad Total y el
JIT, conocemos que el Dr. Juran propuso como prioridad “el ataque proyecto por
proyecto de los problemas crónicos, como la única forma de obtener una ventaja
competitiva y reducir los costos de no-calidad”. Aproximadamente en la década
del 50 Juran estableció esta diferencia y enfatizó la importancia de eliminar
los errores crónicos.
Ø Herejías de la Calidad:
En 1991 R. Calvin, luego de obtener el premio a la calidad
Malcolm Baldrige, escribió dentro de lo que tituló “Las bienvenidas herejías de
la calidad”, lo siguiente:
a)
Viejo testamento:
Las mejoras de la calidad sólo provienen de pequeños pasos constantes.
Nuevo testamento: Parcialmente verdad,
pero las mejoras drásticas en cada paso son esenciales y factibles.
b)
Viejo testamento: En
determinado nivel, al cliente deja de preocuparle la mejor calidad.
Nuevo testamento: Las mejoras graduales conducen a un mejor
precio, mejor servicio y mayor rendimiento.
Pareciera que en el punto a) quiere priorizar los cambios
bruscos o drásticos, asimilándose a la Reingeniería, mientras que en el punto
b) pareciera hablar de cambios graduales asemejándose más a un proceso de
mejora continua. Desde nuestra opinión, creemos que se trata de una
contradicción, ambas metodologías no son compatibles.
Para concluir, quisiéramos citar otra de sus herejías de la
calidad, con el simple objetivo de invitar a reflexionar:
c)
Viejo testamento: No
robarás
Nuevo testamento: Robarás ideas (no patentadas)
desvergonzadamente.
Creemos
que para denostar esta frase no hace falta nuestra opinión. Si no estábamos
convencidos de lo que nos quieren plantear, nos lo acaban de aclarar.
5 -
UNA PROPUESTA DIFERENTE, QUE APORTA UNA NUEVA HERRAMIENTA QUE CONJUGA OTRAS
TECNICAS QUE SE VIENEN UTILIZANDO.
Utilizar
las herramientas que propone el control estadístico de calidad, que ya tienen
aproximadamente 70 años no está mal; lo que no está bien es pensar en ellas
como modernas y propias.
Utilizar
postulados de la filosofía Kaizén (incluyendo dentro de ella a la Calidad total
y sus aspiraciones de Cero defecto y la Satisfacción del cliente; Just in Time,
que incluye el Kanbán; Mejora continua, valiéndose de la Producción en celdas y
de la Multiplicidad de tareas; y el Chido-ka.); es funcional a la misión de las
organizaciones, y a los objetivos de supervivencia, maximización del beneficio
y satisfacción de los clientes. Creer que no habían servido hasta la aparición
de Six Sigma, no sólo es pretencioso sino que además falta a la verdad.
Utilizar
como objetivo o meta estándares muy altos, o permisividad de defectos
extremadamente baja esta bien, en la medida que estas aspiraciones sean
realizables; tanto por las organizaciones en cuestión, como por otras
competidoras o asimilables. Si los objetivos propuestos son una meta a
alcanzar, inalcanzable; el desaliento que provocará en las personas producirá
un efecto no deseado.
Ahora
bien; si se utilizan racionalmente las técnicas que incluye la filosofía
Kaizen, (que está probado han producido una revolución en la industria japonesa
y mundial y que se valen de todas las herramientas científicas y técnicas que
le son funcionales); y los estándares
son metas alcanzables por la organización o por otras organizaciones,
competidoras o no; creemos que se está transitando la senda correcta.
Es
nuestra intención no detenernos en la mera crítica. Elogiamos los intentos de
mejora de la calidad, sean para satisfacer a los clientes, sean para maximizar
el lucro.
Proponemos
como alternativa el correcto uso de todas las técnicas propuestas en la
filosofía kaizen, con su permanente aspiración al cero defecto, pero a través
de un proceso de mejora continua.
En
este contexto, la meta a alcanzar
debiera ser un objetivo que no produzca desaliento sino afán de logro y
superación. Esta herramienta también está inventada y estudiada; se trata del
benchmarking.
Por
supuesto que en los niveles de defecto que estamos proponiendo, el benchmarking
debe realizarse con los mejores de clase mundial, competidores de la misma
organización o no. Este debe realizarse para todos y cada uno de los procesos y
teniendo en cuenta todos los avances tecnológicos.
Es
obvio afirmar que si una organización es igual o mejor, en cada uno de los
procesos que realiza, a las que tienen las mejores prácticas del mercado y se
han posicionado como las mejores de clase mundial, sean competidoras o no de la
que realiza el proceso de benchmarking; esta organización será la que mejor
satisfaga las necesidades de sus clientes, la que obtenga mayor rentabilidad y
la que tenga mayor probabilidad de sobrevivir.
6 –
CONCLUSIONES
Nos
queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta, y
que las empresas consultoras y las productoras de software están realizando con
su aplicación y venta un espectacular negocio; además de los cursos de
capacitación que forman parte de la publicidad y de otros ingresos.
Debiera
también quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su propuesta
está basada en “La calidad total y su correlato con la mejora continua”; “Los
controles estadísticos de proceso”; “La reingeniería”; “El costo standard
óptimo”; “ El benchmarking”.
El
Six Sigma es una visión absolutamente parcial de la Calidad Total, y no sólo no
llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.
Nos
cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una
organización pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y
somos propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado.
Reconocemos
que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la productividad
y en la satisfacción de los clientes es elogiable; pero necesitamos resaltar
que la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores.
Si
nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque
entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de
prestigiosos autores y contar con la difusión de importantes empresas y
universidades, pronto nos veremos obligados a tratarlo en el ámbito académico y
empresarial, y no deseamos ser sorprendidos.
A
raíz de las críticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez
conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo técnico y
académico denota menos fisuras.
